В статье подробно рассматривается методика расчета оптимальной численности персонала в условиях кризиса. Автор также анализирует типовые ошибки, совершаемые при таких расчетах.
ВВЕДЕНИЕ Компании нередко сталкиваются с кризисными ситуациями. В ответ на вызовы руководство может выбрать одну из четырех базовых антикризисных стратегий, основанных на новизне деятельности и факторах успеха (рис. 1). 1. Экспансия — расширение на своих и/или смежных рынках. Эта стратегия подходит компаниям, имеющим собственные мощные финансовые и управленческие (чаще административные) ресурсы. 2. Прорыв — концентрация всех сил и ресурсов на одном перспективном направлении, продукте, рыночном сегменте. Данная стратегия подходит компаниям, руководство которых осознает наличие прорывного направления и ограниченность ресурсов, из-за чего приходится жертвовать другими направлениями. 3. Сохранение — поддержание ключевых специальных процессов, активов, компетенций и жертвование вспомогательными, второстепенными и даже важными, но универсальными. Стратегия подходит компаниям, делающим ставку на внутренние силы и способности, но не имеющим ресурсов для экспансии. 4. Выход — продажа или ликвидация бизнеса. Данная стратегия адекватна для тех, кто не видит перспектив для компании на рынке и/или не готов инвестировать дополнительные средства для улучшения ситуации. Стратегия сохранения является наиболее широко распространенной и может применяться при всех (U, V, W, L, X-образных1 ) типах кризиса и для компаний с разным объемом и состоянием ресурсов. Оставаясь на старых — обычно падающих — рынках и сохраняя операционное ядро, компания будет так или иначе повышать внутреннюю эффективность деятельности. Стратегия экспансии, напротив, доступна немногим компаниям, но в случаях покупки предприятий также важно оценить и по возможности повысить эффективность компании-цели. При любой из этих стратегий для работы с эффективностью полезно рассчитать и оптимизировать численность персонала.
БЫСТРЫЙ И ТОЧНЫЙ РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Действуя в экстраординарных условиях кризиса или спада, руководитель нуждается в решениях, которые можно принять быстро и точно. В ответ на вопрос о том, как быстро рассчитать оптимальную для предприятия численность персонала, обычно даются типичные ответы. 1. В соответствии с технологией производства — в этом случае за рамками остаются все вспомогательные, коммерческие, инженерно-технические должности. 2. В соответствии с оргструктурой — оргструктура зачастую является следствием «исторических процессов», а значит, количество уровней управления и числа сотрудников в ней далеки от оптимальности. 3. Как рассчитает экономист по труду — в этом случае руководство добровольно становится заложником знаний, умений и мотивов наемного работника. 4. Как считают и рекомендуют коллеги-практики — при таком подходе потребуется предварительно установить применимость для компании формулы расчета и подходов к оптимизации, если такие имеются у коллег. Рассмотрим пример использования формулы: Н = V / (Фрв × Впл × Квн), где V — плановый объем (стоимость) работ, руб.; Фрв — фонд рабочего времени на планируемый период, ч; Впл — плановая выработка на одного сотрудника, руб./ч; Квн — плановый коэффициент выполнения норм [1]; Н — оптимальная численность персонала
Выбранный метод сработает, если: все руководители подразделений дадут точные и оптимальные данные о плановой и фактической выработке в рублях на человека; количество подразделений уже оптимизировано и относительно невелико; подготовка расчетов и процесс выяснения необходимой информации не затянутся. Количество необходимых условий и оговорок, очевидно, ставит под вопрос быстроту и точность. 5. На основе научно обоснованных методов — это довольно долгий способ расчета, а для обеспечения точности необходимы уже оптимизированные нормы трудоемкости, производительности и т.п. Однако быстро и точно рассчитать оптимальную численность можно по альтернативной схеме (рис. 2). Параметры ДТ и СЗП можно сознательно устанавливать выше, чем сравниваемые образцы, но это должно быть частью долгосрочной стратегии роста эффективности, масштабов производства и т.п.
ПРИМЕР РАСЧЕТА ДЛЯ N-СКОГО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Сначала определим целевые рыночные параметры: запланируем среднемесячный объем продаж (на горизонте 6–12 месяцев): В = 663199786 руб.; лучшим для нашего предприятия ориентиром будем считать ПАО «НЛМК» и в его публичной отчетности (отчет о движении денежных средств, форма ОКУД 0710005 [2]) за 2021 г. найдем нужные показатели: — поступления от продажи товаров, работ, услуг (строка 4111) — 834 млрд руб.; — расходы на оплату труда (строка 4122) — 35 млрд руб.; тогда ДТ = 35 / 834 × 100% = 4,2%; в нашем случае отраслевая мобильность низкая, поэтому используем показатель среднемесячной заработной платы по городу [3, 4] — 53,4 тыс. руб./чел. в месяц. Теперь мы можем провести расчет целевой оптимальной численности персонала (табл. 1).
В итоге искомая оптимальная численность (с условием роста эффективности) составит 522 человека. Что если фактическая численность персонала предприятия окажется больше? Давайте разберемся. Превышение численности в данном случае возможно только за счет обоих или одного из двух параметров: 1) ДТ хуже целевого значения, тогда ФОТ будет выше оптимального (конкурентно сопоставимого), а значит, превышение будет «съедать» прибыль общества и/или акционеров; 2) СЗП хуже целевого значения, тогда, даже если ФОТ будет в пределах лимита, низкая средняя заработная плата приведет к тому, что на предприятии будут задерживаться слабые, необученные или недостаточно квалифицированные кадры, а сильные (обученные и квалифицированные) будут искать другие места работы. В обоих вариантах негативные экономические последствия для компании гарантированы. Достижение оптимальной численности персонала, напротив, гарантирует компании высокий уровень экономической конкурентоспособности, кадровой обеспеченности и безопасности, поскольку по двум существенным параметрам она достигнет достаточных (или лучших) значений в сравнении с окружающей бизнес-средой и конкурентами. Кроме того, простой и быстрый расчет помогает быстро и правильно поставить цели, касающиеся численности персонала и оргструктуры.
ПРИЕМЫ ПРИВЕДЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА К ОПТИМАЛЬНОЙ Чтобы достичь оптимальной численности персонала, компания может использовать следующие приемы.
1. Непропорциональное (дифференцированное по категориям) сокращение. Например, фактическая численность персонала составляет 614 человек, а расчетная оптимальная численность — 522 человека, т.е. превышение — 92 человека, или 15%. «Механистическое» решение «всем подразделениям сократить по 14,9% персонала» — слабый ход по следующим причинам: высшее руководство сокращать пропорционально невозможно и нецелесообразно, однако единичные позиции могут быть сокращены для реализации другого шага — оптимизации системы управления; сотрудники коммерческого отдела отрабатывают свои зарплаты за счет продаж, и риск потери выручки при их сокращении существенно перекрывает потенциальный выигрыш; основной производственный персонал непосредственно создает продукт и стоимость, его зарплата в основном сдельная, т.е. прямо зависит от объемов производства, поэтому его следует сокращать незначительно (в нашем примере — на 11,34% вместо 14,9%); вспомогательный персонал не создает непосредственно продукт и стоимость, получает чаще фиксированную / повременную оплату независимо от объемов производства, поэтому доля сокращаемых сотрудников может быть увеличена (в нашем примере — 19,91% вместо 14,9%); инженерно-технические работники обеспечивают управление всеми процессами и их координацию, получают, как правило, фиксированную / повременную оплату, более высокую, чем у основных производственных рабочих, поэтому долю сокращаемых сотрудников здесь также можно увеличить (в нашем примере — 19,51% вместо 14,9%). В итоге план достижения оптимальной численности будет выглядеть так, как показано в табл. 2. Далее работа по оптимизации ведется в каждой категории персонала индивидуально. Главными критериями сохранения / сокращения должностных единиц является степень участия и владения компетенцией в тех ключевых процессах, которые должны быть сохранены как операционное ядро согласно выбранной стратегии. Одновременно обязательно рассматриваются варианты аутсорсинга — ряд процессов может быть передан внешним подрядчикам.
2. Сжатие оргструктуры. Оптимизировать численность будет легче, если одновременно выполнить задачу по сжатию оргструктуры. В общем виде целевые параметры сжатия могут быть заданы следующим образом: минус 20–30% от количества подразделений и минус один уровень управления. Последняя цель достижима не для всех компаний, т.к., возможно, оптимизация уже проводилась ранее или оргструктура не успела «разветвиться». В таком случае мы рассматриваем сокращение уровней управления в отдельных функциональных блоках, где этих уровней максимальное число. Схематично процесс сжатия оргструктуры будет выглядеть так, как показано на рис. 3:
в функциональном блоке Ф1 сокращаются две позиции руководителей с перераспределением функций на вышестоящего руководителя и нижестоящие подразделения; в функциональном блоке Ф2 сокращается целая ветвь с передачей функций по горизонтали другим подразделениям; в функциональном блоке Ф3 объединяются две должности руководителей, дополнительно сокращаются руководящая должность и отдел. Укрупнение и расширение обогащает смысл трудовой функции2 , повышает комплексность результатов, снижает количество конфликтов и в итоге увеличивает управляемость и эффективность компании. Кроме того, сжатие оргструктуры, осуществляемое одновременно с оптимизацией численности, улучшает взаимодействие работников и повышает результативность труда. Это можно увидеть при рассмотрении количества связей между элементами системы управления. Чем больше таких элементов, тем больше связей и тем сложнее, труднее, дольше (а в итоге дороже) налаживать взаимодействие в компании. Французский математик и консультант по управлению В. Грейкунас [6] вывел формулу для расчета количества связей (С) в зависимости от подчиненных объектов управления N (табл. 3): С = N (2N / 2 + N – 1). Например, наличие в структуре 10 или 15 (разница в полтора раза) подчиненных элементов (руководителей подразделений) дает нагрузку для управления в 5210 и 245 970 связей соответственно, что отличается уже в 47 раз, а уменьшение на верхнем уровне управления числа штатных единиц с 15 до 14 дает двукратное снижение связей и нагрузки на управление.
Таким образом, сокращение количества подразделений в оргструктуре положительно сказывается на управляемости и скорости управленческих процессов. Однако нельзя сделать правильный расчет и в виде директивы спустить «вниз» норматив по сокращению штатов на Х%. В этом случае велик риск нарушения нормальных операционных процессов из-за «вырезания» недооцененных по значимости функциональных позиций. Сокращение с учетом аутсорсинга и сжатия структуры дает компании уменьшение масштаба при сохранении функциональности. На практике «механистические» урезания штата приводят к нарушению функционирования бизнеса, а после — к восстановлению и даже приросту численности работников, т.к. впоследствии оказывается необходимым срочное восстановление утраченных связей и операций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Если в период кризиса компании не подходят стратегии экспансии или прорыва и у руководства нет желания выходить из бизнеса, то всегда актуальна стратегия сохранения операционного ядра и повышения эффективности. Существенной ее частью является расчет оптимальной численности персонала и ее достижение. В кризисных условиях расчет должен быть быстрым и точным. Не помогут делу способы и формулы, опирающиеся на научные нормы (которых, как правило, нет либо они недоступны), на прошлые данные, не скорректированные с учетом текущей ситуации, на чужие неадаптированные схемы, на «подгонку» цифр к оргструктуре. Правильный расчет можно провести на основании использования всего трех вполне доступных параметров: 1) объем продаж в планируемом периоде (с учетом спада); 2) доля оплаты труда в выручке; 3) средняя зарплата по городу или отрасли. Дополнительное преимущество такого алгоритма расчета в том, что в него «вшивается» возможность развития, роста эффективности в сравнении с конкурентами и бизнес-средой, тогда как расчеты, базирующиеся на прошлых данных, «обнуляются» в период кризиса или спада. Важно кроме самого расчета оптимальной (точнее, эффективной) численности применять адекватные подходы к ее достижению и избегать «механистического» урезания численности. Для этого пригодятся совокупно используемые приемы непропорционального сокращения, сжатия оргструктуры и выведения на аутсорсинг ряда процессов. Принимая во внимание, что расчет оптимальной численности содержит существенный фактор роста эффективности, а ее достижение требует интегрированных управленческих действий, уместно утверждать, что кроме работников HR-департамента этот процесс потребует участия СЕО. Находясь и осознавая себя в новых кризисных условиях, руководители компаний могут применять не обычные, а альтернативные приемы. Хотя метод эффективной оптимальной численности представлен как важное средство, используемое в кризис, он может быть задействован и в других условиях для достижения эффективности.
ИСТОЧНИКИ 1. Как рассчитать оптимальную численность персонала: пошаговая инструкция. — https://www.hr-director.ru/article/11590-red-skolkosotrudnikov-doljno-byt-v-kompanii. 2. ПАО «НЛМК». Бухгалтерская финансовая отчетность. — https://e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=2509&type=3. 3. Средняя зарплата в России в 2022 году от Росстата. — https://gogov.ru/articles/average-salary. 4. Рейтинг российских городов по уровню зарплат — 2021. — https://ria.ru/20211004/zarplata-1752715397.html. 5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2004. — 512 с. 6. Битеряков Ю.Ф. Введение в теорию организаций. — М.: ИЭК Минэнерго РФ, 2001.