Дорогие читатели, давайте знакомиться. Со мной и с кросскультурной мозаикой!
Когда-то в детстве я увлеченно смотрела по телевизору «Follow me» — единственный курс английского, каким-то волшебным образом просочившийся на советское телевидение в 80-годы. Для меня это было первым знакомством с миром английского, а первые впечатления, как известно, — всегда самые яркие и на всю жизнь. Спустя годы я смогла лично познакомиться и учиться у Барри Томалин, одного из создателей этого сериала. Он не только работал редактором на радио BBC, но также глубоко изучал особенности культурны разных стран в приложении к бизнесу.
Его книга The World’s Business Cultures and How to Unlock Them (Мировые бизнес-культуры и как их раскрыть) – потрясающий сборник живых примеров межкультурной коммуникации. Есть даже полные гайды по особенностям ведения бизнеса, например, с русскими, японцами, индийцами или китайцами.
Будем анализировать кейсы, в которых играет роль разница менталитетов или культурных кодов. Бывает, крупные международные сделки срываются по непонятным причинам. Или наоборот, неожиданно подписываются, казалось бы, безнадежные контракты. А дело оказывается в «слепой зоне» — той части коммуникации, которую мы не мыслим себе иначе, чем в привычном понимании.
Например, одна крупная бразильская компания хотела найти партнера для управления своей телекоммуникационной системой. Она выбирала из двух фирм: американской и европейской. Европейцы начали знакомство с погружения в операционку и изучения проблем работников на местах. Американская же команда приехала в столицу, чтобы познакомиться с топ-менеджерами и презентовать свою компанию. Они предложили лучшую систему спецификаций, чем европейцы, и более низкую цену. Они уже практически были уверены в успехе.
Но выиграла контракт европейская фирма. Ее стратегией было укрепление доверия с людьми. Оказалось, что южноамериканским заказчикам было гораздо важнее почувствовать ценность человеческих отношений, а оборудование можно будет модернизировать и позже.
Ценности являются еще одним слагаемым мозаики культур, о которой я буду здесь рассказывать. Разберем на части и соберем снова модель вертикальноbeго роста систем — спиральную динамику. Она применяется для анализа развития людей или организаций через иерархию ценностей, а также содержит ключевые стадии (или уровни), которые для удобства маркированы разными цветами.
На бежевой стадии (beige) мы рассматриваем уровень выживания любой системы. Для бизнеса это — условия труда, техника безопасности, закрытие базовых потребностей работников. Зачастую эта стадия незаслуженно игнорируется, тогда как внесение даже небольших изменений здесь оказывает влияние на всю систему. Начинать анализ нужно именно с нее.
Фиолетовая (purple) – стадия развития, где становится важным сплоченность коллектива, приверженность компании, ощущение «большой семьи». Появляются свои ритуалы, знаки принадлежности, особые традиции. Это укрепляет основу для дальнейшего роста. Если этому не уделяется достаточное внимание, на следующих уровнях начнут проседать, другие, казалось бы, не связанные процессы.
Красный (red) уровень – та ступень, где пора применить силу, власть, непопулярные решения. Возможно, пришло время от семейного бизнеса двигаться в сторону расширения, а для этого нужно уволить неэффективных работников – чьих-то родственников. Или пора осваивать новые рынки, применить более агрессивный маркетинг, вступить в конкурентную борьбу. Для этого нужна энергия лидера, уверенность, умение рисковать, — харизма, наконец. Для людей это одна из самых сложных стадий, где нужно учиться отстаивать свои границы, говорить «нет» и выбирать себя. Те, кто смог это сделать, эволюционируют дальше.
Синяя (blue) ступень – это хорошо отлаженный механизм, построенный по принципу иерархии. Для правильной работы необходимы четкие должностные инструкции, правила и законы, отлаженные бизнес-процессы. Всё должно быть зафиксировано, согласовано, обосновано и строго в рамках установленного порядка. Так компания может продолжать работать долго и продуктивно, но со временем подобная система начнет захлебываться в бюрократии. Налаженные процессы уже не смогут успевать за инновациями, а неповоротливость проиграет новым компаниям-конкурентам со следующего, оранжевого уровня.
Оранжевый (orange) – это воплощение эффективности, продуктивности и результатов. Конкуренцию выигрывает тот, кто научился не только выстраивать структуру предприятия и налаживать процессы, но и гибко адаптируется под меняющиеся условия рынка и геополитики. На данном уровне важна культура успеха.
Если бизнес развивается дальше, то неизбежно наступает зеленая (green) стадия, когда за победами на рынке и финансовыми показателями начинает ощущаться нехватка чего-то более масштабного и глобального. Что это будет? Мировая миссия, экология, вклад в спасение планеты? Или, возможно, признание разнообразия взглядов, и ценности каждого человека. Эта стадия в некоторых источниках называется «бирюзовой» (так ее назвал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего»). Отсюда небольшая путаница в том, что сейчас называют «бирюзовыми организациями (teal organizations)». Дело в том, что в английском есть два названия «бирюзовый», и в спиральной динамике бирюзовый уровень (turquoise) – это уровень гораздо более высшего порядка и глобального масштаба. Таких организаций сейчас не существует, — возможно, только люди, и то единицы. Значит бирюзовые организации — это те, что сейчас на зеленом уровне. Символично, что Сбербанк, который активно выстраивает экосистему зеленого уровня, имеет фирменный зеленый цвет.
Следующие описанные уровни (желтый, бирюзовый и коралловый) пока неактуальны в разрезе бизнеса, из-за крайне малого количества живущих людей, достигших такого развития.
«Кросскультурная мозаика» — это взгляд на процессы в жизни людей, в бизнесе и в мире через призму менталитета, языка, культурного кода, ценностей, корпоративной культуры. Она создается для директоров, специалистов HR, предпринимателей и всех, кто интересуется в широком контексте межкультурными коммуникациями и современными подходами к их анализу.
Автор Ольга Зродникова