«Рост стоимости предприятия в России – опасность, могут отобрать»

Менталитет России не принимает идею коллегиального руководства, а ее госаппарат страдает расщеплением целей, считает эксперт по управлению Сергей Елисеев в интервью для «БИЗНЕС Online»

«Каждый орган управления в России действует по отдельности, в результате получаются просто безумные вещи. Сначала ввести накопительную часть пенсии, потом уничтожить. Бороться за снижение инфляции ценой торможения экономики и тут же ускорить ее на 1,8 процента ростом НДС», — удивляется президент союза независимых экспертов и интерим-менеджеров Сергей Елисеев. Он рассказал «БИЗНЕС Online» об исходе иностранцев из руководства компаний, справедливости мегавыплат менеджерам и кадрах для цифровой экономики.

Сергей Елисеев: «Каждый орган управления в России действует по отдельности, в результате получаются просто безумные вещи»Фото: из личного архива Сергея Елисеева

«ТО, ЧТО ЕВРОПА ЖИВЕТ ХОРОШО, ИНДИЯ ПЛОХО, А РОССИЯ ГДЕ-ТО ПОСРЕДИНЕ, НЕ СВЯЗАНО С ЧИСЛЕННОСТЬЮ ГОСАППАРАТА»

— Сергей Валерьевич, большинство экспертов говорят о неэффективности госуправления в России, и даже официальные данные это подтверждают. По данным Счетной палаты, в 2016 году в 12,5 раз выросло использование бюджетных средств без достижения социально-экономического результата. Эффективность половины госпрограмм (18 из 37) в том же периоде была оценена минэкономразвития как низкая и ниже среднего. Почему дела с управлением на государственном уровне обстоят так печально?

— Да, одна из предпосылок того, что целевые программы плохо работают, — это проблемы системы госуправления. Целевые программы — это, по сути, проекты. Чтобы было хорошо, давайте управлять ими современными эффективными методами проектного управления. На верхнем уровне это концептуально правильная идея, потому что все эти программы реализуются как проекты. Дальше идея спускается на места и превращается в противоположность эффективного управления. Например, чтобы осуществить закупку оргтехники, нужно ее оформить в виде проекта. А в это время реальные проекты не имеют сквозного проектного управления, то есть взаимодействия. Старые процессы и форматы просто переназываются новыми словами, но содержательных изменений нет. Года три говорим о внедрении проектного управления, это все остается на уровне словесных интервенций и не доходит до уровня стиля и методов управления. То есть нет механизмов, прививки норм и привычек, людей для реального проектного управления.

Расщеплением целей и дезинтеграцией деятельности страдает весь аппарат госуправления. Правильная идея, проходя через два-три уровня управления, внизу превращается в свою полную противоположность или выполняется малая, незначительная часть правильных решений, что в совокупности все рано ничего не дает.

— А как вы оцениваете сегодняшний уровень корпоративного управления в частном секторе? Это одна из составных частей конкурентоспособности экономической системы в целом, а по этому показателю мы далеко не в мировых лидерах. Что мешает?

— В частном секторе корпоративное управление работает получше и основные функции выполняет. Здесь другая объективная проблема. Частный сектор экономики мал. Государство в той или иной степени контролирует большую долю экономики, по разным оценкам, до 70 процентов. Оставшиеся 30 процентов компаний частного сектора имеют явно выраженную структуру с моновладельцами, т. е. мажоритарный владелец один человек или малая группа связанных лиц. А моновладельцам по большому счету корпоративное управление как способ направления и контроля менеджмента в интересах множества акционеров ненужно. Разве что совет директоров нужен в виде технического органа для легитимизации решений владельцев. Тем более что часто владельцы сами являются топ-менеджментом или напрямую назначают менеджмент. 

Сегмент экономики, где корпуправление востребовано как часть управления, пока небольшой. Это компании, которые привлекают капитал от множества акционеров, в ограниченном кругу или через публичное размещение, обращение акций на бирже. Или это мажоритарные владельцы, которые создают консультативные советы директоров для роста качества управления компанией в целом. В объеме частного сегмента корпуправление действительно работает, развивается, приближается к современной мировой практике и нарабатывает свою национальную специфику.

— Да, существует мнение, что частный сектор априори эффективнее государственного и у нас все беды от того, что мы огосударствляем экономику. Но мировая статистика свидетельствует, что по совокупному числу работников госучреждений и госпредприятий мы только на пятом месте в мире с показателем в 30,6 процента. На более высоких позициях, к примеру, такие страны, как Чехия — 31,8 процента, Норвегия — 35,4 процента, и у них и в экономике, и по части благополучия граждан все несравнимо лучше, чем у нас. А вот у Индии, где доля занятых в госсекторе всего 3,6 процента, наоборот, хуже. Как быть с этим?

— Здесь в статистике скрестили ежа и ужа, работников аппарата и предприятий: первые только перераспределяют и проедают стоимость, а вторые хорошо или плохо создают стоимость. Поэтому не могу комментировать. То, что Европа живет хорошо, Индия плохо, а Россия где-то посредине, — это прямо не связано с численностью госаппарата плюс госпредприятий. Есть другие существенные факторы. Индия долгое время была колонией, и было бы очень странно, если бы постколония жила на уровне метрополии. Госаппарат из метрополии не собирался достигать английского уровня социального благополучия населения. Это было бы попросту невозможно при всем желании. Там гигантское население, что само по себе является ограничивающим условием для всеобщего благосостояния. Ну и третье — это климатические условия. Народы, живущие в более сложном климате, должны активно развиваться, чтобы обеспечить условия своего выживания. Жители Африканского континента для выживания в благоприятном климате вполне довольствуются охотой, собирательством, примитивном сельским хозяйством, и у них нет «природных» стимулов к высокотехнологическому развитию.

Морские державы более приспособлены к «экономической добыче» на других территориях, до которых могли доплыть, а континентальные ориентированы на производство на своих ресурсах.

Разница в благополучии стран зависит от совокупности исторических, культурных, географических факторов. Сравнение только через призму численности, доли населения в госаппарате плюс госсекторе мало что дает. Лучше сфокусироваться на его эффективности и сравнении эффективности.

— В той же Норвегии суверенный фонд благосостояния (Government Pension Fund Global, GPFG) куда отправляются излишки от нефтяных доходов, он же чисто государственный и очень эффективно функционирует: по части вложений, инвестиций, контроля и управления этими деньгами.

— Да. У нас тоже такой фонд есть. Но, к сожалению, его эффективность не публикуется, а если вкладывать в американские трежерис, то ее и не будет.

«ЕСЛИ ОТКАЧАТЬ У ЧЕЛОВЕКА ДВА ЛИТРА КРОВИ, ОН БУДЕТ НЕКОНКУРЕНТЕН ОТНОСИТЕЛЬНО ЗДОРОВЫХ ЛЮДЕЙ»

— Масштаб экономики России в целом за 30 лет увеличился незначительно (с 1990 до 2014 год ВВП вырос всего на 19 процентов). Эксперты НИУ ВШЭ утверждают, что развитие отечественной экономики сдерживают низкая конкурентоспособность ее отраслей и структура, неадекватная международным трендам. И если это не изменить, среднегодовые темпы роста ВВП вряд ли превысят 1,8 процента при мировом показателе 3,5 процента». Что и как нам нужно изменить, чтобы выйти на 4 процента роста, как хочет Владимир Путин?

— То, что экономика не выросла, — это во многом следствие того, что произошло в 90-е годы, когда мы вступили в мировую экономическую систему на их правилах и условиях. Как большой и малонасыщенный рынок сбыта — окей, подходит. Как поставщик сырья тоже замечательно подходите. А вот как страна-экономика, которая создает добавленную стоимость в международной производственной цепочке за счет производства сложных, технологичных продуктов… Здесь нам поставили минус и вычеркнули. И мы с этим согласились.

То же самое произошло с Грецией, Прибалтикой, которые вступили в Евросоюз. Они стали рынками сбыта и поставщиками сырья и продукции сельхозназначения, и то в квотированном, ограниченном виде. А все виды промышленного производства были секвестированы. Будущее супераграрной страны, видимо, без промышленности, ждет Украину в рамках ассоциации с Евросоюзом.

Все это произошло с нами. Начиная с 90-х по отношению к нам проводилась последовательная политика, деиндустриализации, всеми способами от тонкоизощренных до жестких конкурентных и совсем неконкурентных. В итоге промышленное производство в разных отраслях, за исключением сырья и его первого передела и ВПК, приказало долго жить. Ушел в небытие огромный сегмент, способный создавать продукцию с максимально высокой добавленной стоимостью, включающий прикладную науку и проектирование. Остается, по сути, аграрная сырьевая экономика с самой низкой степенью переработки. При таких делах может еще и хорошо, что на 19 процентов выросли.          

Партнеров с той стороны границ понять можно. У них есть создание и производство высокотехнологичных продуктов с максимально высокой добавленной стоимостью, благодаря чему у них создаются технологичные и высокооплачиваемые рабочие места и обеспечивается уровень жизни своим гражданам, недостижимый для стран, периферийных в этой системе. Невозможно понять нас — тех, кто управлял и управляет нашей промышленной, экономической политикой. Как допустили превращение в сырьевой придаток в мировом распределении труда?

Не соглашусь с оценкой экспертов Высшей школы экономики. Низкая конкурентоспособность как факт есть, но это не первопричина, а следствие. Низкая или высокая конкурентоспособность как низкий и высокий рост не дается от рождения. А дальше низкий рост причина неконкурентоспособности в баскетболе… Конкурентоспособность есть следствие того, что делается или не делается в экономике, что делают или нет власти, регулирующие экономику. Здесь я согласен с позицией Якова Миркина и Константина Бабкина. Для роста экономики необходимо достаточное количество денежной массы в обороте. У нас примерно 40–50 процентов от необходимого, а на уровне 30 процентов наступает кризис неплатежеспособности. Получается, экономика обескровлена и не может развиваться. Если откачать у человека литр-два крови и постоянно поддерживать такое состояние, то он, может быть, и не умрет, но будет неконкурентен относительно других просто здоровых людей, тем более по отношению к спортсменам.

Конечно, речь идет о неинфляционных каналах и способах наполнения экономики деньгами, а не «просто напечатать денег»…

До сих пор нет, а она нужна, разумная, эффективная, пророссийская промышленная политика, включающая финансирование по стимулирующей ставке, таможенные и налоговые протекционистские меры. Если коммерческие компании могут кредитоваться под 15-20 процентов для краткосрочных коммерческих сделок, прогнать товар туда-сюда, то промышленные предприятия под такой кредитный процент развиваться и конкурировать на внешних рынках не могут. А в это время Китай не только кредитует предприятия под умеренные 4–5 процентов, но и субсидирует потери китайских компаний, что бы те выигрывали тендеры, конкурсы на поставку по самым низким ценам, сложившимся на торгах.

У нас финансовая и промышленная политика не конкурентонеспособные, потому и нет роста, и не предвидится.

Ну и третий фактор — конечно, неблагоприятный бизнес-климат, рейдерство, постоянные наезды и давление, проверки и поборы и так далее. У предпринимателей складывается мотивация, что приватизированные предприятия надо «капитализировать» в виде суммы на иностранном счете, а не развивать для устойчивого и долгосрочного роста, роста выручки, прибыли, налогов. А рост прозрачности и стоимости предприятия на территории России — это опасность, могут просто отобрать, за исключением, пожалуй, вертикально интегрированных холдингов типа «Русала», «Северстали». Они достаточно сильные и крупные, чтобы противостоять таким рискам и самим влиять на политику госрегулирования.

Так что разговоры про конкурентоспособность в этих условиях неуместны. Я вам больше скажу, когда наши предприниматели попадают на Запад, они там становятся очень и очень даже конкурентоспособными. И чуда в этом никакого нет. Просто они попадают в систему, которая работает, и выглядят там вполне конкурентоспособными относительно всех остальных.

— Но, согласно результатам глобального опроса «Барометр уверенности компаний» группы EY, 84 процента руководителей крупных российских компаний готовы продать часть активов. Один из экспертов на телеканале «РБК» недавно заявил, что, помимо политических рисков, волатильности рубля и прочего, бизнесмены хотят избавиться от своих активов, потому что не могут ими эффективно, успешно и прибыльно управлять.

— С выводом, что они не умеют эффективно и прибыльно управлять, я бы не согласился. Действительно 84 процента рассматривают возможность и потенциально готовы были бы продать свой бизнес. Такое желание я бы объяснил следующим.

Первое: с 2014 года у нас идет постоянное ухудшение экономической ситуации, медленное, но постоянное сжатие по всем направлениям. Вот и предприниматели подумывают, что, если бы нашелся покупатель на мой бизнес, я бы, скорее всего, его продал и снял бы с себя эту тяжелую ношу, которую становится все невыносимее нести.

Второе: владельцы крупных и средних бизнесов создали их еще в 90-х годах. Возраст, плюс одно и то же 20 лет, плюс ухудшение условий — закономерно назревает вопрос или передачи управления наследникам, или продажи бизнеса.

Помимо самих проблем, стимулирующих продать бизнес, существуют еще две. Во-первых, кому продать, если большинство сами хотят продать, а инвестиционные ресурсы сильно сократились? Во-вторых, а что, собственно, продать? Ведь если владелец, первое лицо, покинет бизнес, то продать без существенных потерь его будет невозможно. Бизнес внешне заточен на его связи и договоренности. Внутри подчиненные сотрудники также завязаны на него. Тут, прежде чем продать, нужно научить бизнес работать без непосредственного участия владельца-основателя, на что может уйти два-три года. Тут, кстати, может быть полезной передача управления через совет директоров и переход владельца на позицию председателя совета.

«КАК ТОЛЬКО ПОЯВЛЯЕТСЯ ПОВОД, МЫ ПЕРЕХОДИМ НА РЕЖИМ ЛИДЕРСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, СМЕТАЯ КОЛЛЕГИАЛЬНЫЕ МЕХАНИЗМЫ»

— Тогда углубимся в эту тему. Что сегодня собой представляют собой советы директоров, какую функцию они выполняют?

— Смысл существования советов директоров состоит в том, что они должны решать так называемую агентскую проблему. Например, есть большое количество акционеров, которые вложили свои деньги или активы в акционерное общество, и есть менеджмент, который этими активами благополучно или неблагополучно распоряжается. В этой ситуации у «распыленных» акционеров практически нет возможности контролировать работу менеджмента, или так называемого экономического агента, кроме как раз в год узнать о прибыли или убытках. Притом менеджмент лучше знает ситуацию на рынке и в компании и имеет массу возможностей распорядиться активами и сделками. Естественно, нужен некий механизм регулярного, полного и достоверного контроля за работой менеджмента, а также стратегического направления его работы. Для этого и есть совет директоров, чья функция заключается именно в этом — направлять в общем виде и контролировать в полной мере менеджмент для наилучшей эксплуатации актива, экономической пользы акционеров.

— «Смотрящий» от акционеров.

— Да, верно. Это назначенный акционером орган управления, который направляет и контролирует посредством принятия решений и документов, обязательных для исполнительного менеджмента и рассмотрения, утверждения отчетов последнего. Корпоративные директора — члены совета директоров не являются непосредственными участниками внутренних процессов, заключения сделок, распоряжения ресурсами и т. п. А отсутствие непосредственного участия в делах — залог независимого и объективного контроля.

— И вот теперь возникает вопрос: где акционеры могут найти независимых и беспристрастных профессионалов, готовых верой и правдой работать на их благо?

— В одном вопросе две плоскости: независимость и подбор директоров. Есть независимые директора и условно зависимые, хотя, строго говоря, такого термина, как «зависимый директор», нет. К зависимым относятся исполнительный менеджмент — директора, что работают внутри этого бизнеса, или сотрудники внутри компаний данного холдинга, или подчиненные акционера. Соответственно, зависимых директоров находят главным образом по месту работы. Независимые директора морально и материально не подчиняются конкретному акционеру и не имеют никаких отношений с акционерным обществом, кроме договорных в роли члена совета директоров. Независимых нанимают с рынка, и это люди, которые известны как эксперты, профессионалы в своей отрасли или кругах корпоративного управления. В подборе кроме самостоятельного поиска могут помочь специализированные реестры, ассоциации, HR-агентства. В общем, это немного похоже на рынок топ-менеджеров, но со своей спецификой. На известных кадровых порталах нет запросов «ищем члена совета директоров» или адекватных предложений «ищу работу члена совета директоров» — по крайней мере пока.

— И каков критерий эффективности работы этих людей? Может случиться, что член совета, действуя в интересах нанявших его акционеров, наносит вред предприятию? Какое-то время там поработал, изъял для акционеров максимальную прибыль, потом с чистой совестью ушел, а предприятие через год загнулось?

— Чаще всего такие риски свойственны исполнительному менеджменту — генеральным директорам, поскольку это их бонусные пакеты напрямую завязаны на финансовые результаты. Потому иногда случается, что топ-менеджмент подвергает компанию более высоким рискам, в т. ч. технологическим, экологическим, снижает необходимые затраты на поддержание производства с целью быстро максимизировать прибыль, красиво отчитаться и получить личный бонус, а через год-два-три года компания начинает разваливаться, нести несопоставимые убытки.

У независимых директоров такой прямой привязки нет и другая ситуация. Они напрямую не могут воздействовать на операционную деятельность и манипулировать доходами-расходами или рисками. Они воздействуют опосредованно, через утверждение стратегии, бюджета, оргструктуры, систем оплаты и мотивации и т. п. Кроме того, сам по себе один корпоративный директор не может принять некое решение ради роста прибыли в ущерб самой компании. Такое решение могут принять только большинство из 5–7–9 членов совета директоров, что крайне маловероятно.

У независимых директоров мотивация другая. Они избираются на год. Если работают хорошо, то переизбираются на следующий и в среднем трудятся от четырех до семи лет в совете директоров компании. Мотивация — это репутация, реноме объективного и высококвалифицированного эксперта, которое со временем может стать брендом. Такие цели не предполагают одноразовых виражей «выжать прибыль и умереть».

— Некоторое время назад произошел отток независимых директоров из ряда крупных компаний. Чем это вызвано?

— Пик расцвета корпоративного управления у нас пришелся на 2010–2015 годы. В тот период казалось, что будущее корпоративного управления перспективно и безоблачно. Тогда в страну шли инвестиции. Акционерные общества могли размещать акции и получать деньги в капитал. Вслед за ростом объемов средств и количества АО с множеством акционеров, а не моновладельцев растет запрос на корпоративное управление.

Второй тренд задал Дмитрий Медведев, поручив внедрять корпуправление в госсекторе. Начали формироваться советы директоров, создаваться соответствующие механизмы отбора и назначения.

Оба тренда в последнее время находятся в угасающем состоянии.

Важно отметить, что, по сути, у нас идет культурное противостояние. Мы страна, которая завязана на лидерское управление, единоличное принятие решений. Корпоративное управление и совет директоров — это форма коллегиального принятия решений и управления. Мы на уровне менталитета, привычек, культуры плохо принимаем эту форму. И как только у нас появляется причина или повод, мы тут же переходим на режим лидерского единоличного управления, сметая коллегиальные механизмы управления, либо сводя их до чисто технической роли — легитимизации решений.

— А в советской экономической системе практиковалось нечто подобное?

— Нет. Что-то очень отдаленно напоминающее корпоративное управление могло быть только в потребительских кооперативах, в которые люди вкладывали деньги, чтобы построить дом, и существовало избранное правление для ведения дел. Но напрямую это сравнивать нельзя.

— Партийный контроль — это не то?

— Нет, это совсем не то. Партийный контроль не назначал первого секретаря и не ставил ему стратегических задач. Партконтроль только контролировал, ревизовал деятельность, что больше похоже на аналогию с современным аудитом или ревизионной деятельностью в акционерном обществе.

«УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА И ПРАКТИКА ДЕГРАДИРОВАЛА ДО УРОВНЯ ПРИМИТИВНЫХ «УКАЗИВОК»

— Хорошо, а что изменилось со вступлением России в рынок и перестройкой всего аппарата государственного и корпоративного управления? Можно оценить этот опыт как успешный?

— Давайте начнем с того, что мы вступили не только в новые хозяйственно-экономические рыночные отношения, а в другую политико-экономическую систему на ее условиях и правилах, разрушив при этом свою модель управления. Это как подключиться к чужой компьютерной сети на правах и с протоколом принтера. Именно через эту призму следует рассматривать трансформацию аппарата государственного управления, которая началась в 90-е годы и продолжается по сей день. Процесс не завершен. Несмотря на то что цели и лозунги тогда и сейчас озвучиваются правильные, но результаты этих трансформаций самые спорные.

На этом фоне эволюция корпоративного управления в России выглядит лучше, и там, где оно напрямую не подпадает под сень государственного управления, работает более-менее нормально: есть частные инвесторы, у которых есть абсолютно понятный экономический интерес, есть актив, менеджмент и потребность в том, чтобы это все продуктивно работало, приносило прибыль и дивиденды. Сформировались необходимые структуры и правила работы, нарабатывается практика, перенимается передовой опыт, есть предсказуемость результатов. Так что молодое корпоративное управление, которому в нашей стране всего лет 20–25, дает лучшие результаты, чем государственное управление.

Исторически сложившаяся трудность в том, что корпоративное управление у нас не сильно распространено в силу того, что в России высокая концентрация капитала и власти в организациях в руках единичных лиц. То есть в большинстве компаний, включая государственные, решения принимаются либо одним, либо узкой группой взаимосвязанных лиц. Корпоративное же управление предполагает коллегиальное управление в интересах множества лиц, среди которых распределены права власти пропорциональные размеру взноса внесенного в капитал акционерного общества. Тогда корпоративное управление на правильном месте и выполняет роль консолидации, сборки разных точек зрения и наилучшего соблюдения интересов акционеров общества.

— В продолжение разговора о трансформации госуправления. Как этот процесс идет и когда он завершится?

— Словесных интервенций относительно того, как должен трансформироваться госаппарат, много, и они в целом правильные, но их практическое наполнение и претворение в жизнь вызывает в большей степени недоумение и критику. Невозможно прокомментировать, правильно мы развиваемся или нет, потому что непонятна целевая модель, к которой идем на самом деле, а все, что декларируется, не работает.

Эффективность государственного управления в сравнении с советской системой скорее снизилась. В двух словах — две проблемы.

Первая — это управление как таковое, как вид профессиональной деятельности. Массово забыты и утрачены базовые принципы управления. Управленческая культура и практика в основном деградировала до уровня примитивных и фрагментированных «указивок», в то время как нормальное управление предполагает целостный, комплексный подход и глубокое, на три-четыре уровня управления, понимание и видение того, что реально происходит, и множественное и мультифункциональное воздействие.

Вторая проблема — с государственностью. Люди внутри аппарата госуправления имеют возможности проводить свои личные интересы в большей степени, чем цели и интересы государства и общества, во имя которого как бы существует госуправление. Это возможно потому, что интересы государства не сформулированы в ясную систему целей и приоритетов, которая качественно передается с уровня на уровень. Вместо этого трансляция в стиле испорченного телефона, расщепленность и противоречивость целей, дезинтеграция деятельности. Каждый на своем месте руководствуется своим пониманием локального личного максимума как в исполнении служебных обязанностей, так и обеспечения личных интересов, причем в очень краткосрочном горизонте — здесь и сейчас.

Недостает последовательности и долгосрочности. Каждый орган управления действует по отдельности, изолированно и без согласования, синхронизации действий. В результате получаются порой просто безумные вещи, когда первоначально правильные посылы уже на втором уровне управления превращаются в свою противоположность. Например, чтобы улучшить социальный уровень граждан, нужно его ухудшить. Сначала уничтожать фельдшерско-акушерские пункты, потом дать команду их восстанавливать. Сначала ввести накопительную часть пенсии — потом уничтожить. Сначала бороться за снижение инфляции, дорогой ценой торможения экономики, и, как только достигли инфляции 4,5 процента, тут же ускорить ее на 1,8 процента ростом НДС на 2 процента.

«ДАВАЙТЕ СООТНЕСЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ЭТИХ ЛЮДЕЙ С ТОЙ ПОЛЬЗОЙ, КОТОРУЮ ОНИ ПРИНЕСЛИ»

— Теперь об управлении на стыке государства и частного сектора. Что сегодня реально представляют собой советы директоров крупных компаний с госучастием? Есть ли принципиальная разница в их работе и менеджмента частных структур?

— Формально разницы нет. И там, и там советы директоров работают по одним правовым основаниям. Содержательно разница есть. В частных компаниях существуют конкретные частные акционеры, которые за свой интерес более активно спрашивают с исполнительных директоров и хотят активной позиции совета директоров. В госкомпаниях государство как собственник размыто: «Все вокруг колхозное, все вокруг ничье». Бывает, что в средних непубличных компаниях наемный менеджмент фактически «приватизирует» право полностью распоряжаться активами и ресурсами, но уже по своему усмотрению. При этом представители государева ока или пассивны, или выступают в связке с таким менеджментом. И тогда корпоративное управление формально имитируется чисто для внешнего соблюдения процедуры.

В крупных публичных госкомпаниях, чьи акции обращаются на бирже, ситуация более прозрачная и управляемая. Их меньше, к ним больше внимания, есть пул внешних инвесторов, требования от биржи, что заставляет работать в рыночных условиях.

Надо отметить, что компании типа «Газпрома», «Роснефти» и ряда других, помимо чисто экономической целесообразности, несут еще геополитическую нагрузку, что транслирует государство. Госуправление не может не оказывать существенного влияния на формирование и функционирование органов управления, вплоть до конкретных личностей.         

— В начале 2000-х многие компании приглашали зарубежных специалистов с опытом и отличной репутацией. В связи с последними политическими событиями как велико сегодня представительство иностранцев в советах директоров и не ухудшилось ли качество этого контингента?

— Если взять крупные публичные компании, то там все нормально, до 30 процентов иностранных директоров. По Европе это, может быть, не самый высокий показатель, зато значительный относительно других развивающихся стран. Нет никакой проблемы, что их мало или много. Кстати, в 2017 году в советах директоров российских публичных нефинансовых компаний самое большое количество иностранцев было из США.

Информация о том, что в наших советах директоров стало снижаться участие директоров-иностранцев, пошла с 2014 года, и это не новость сегодняшнего дня, а логическое продолжение событий последних лет.

Санкции: Россию поставили в стоп-лист с точки зрения внешних финансовых инвестиций, сократили возможности по проведению коммерческой и инвестиционной деятельности в мировой экономике как на их территории, так и их у нас. Под давлением таких факторов пошла вниз степень интернационализации бизнеса и потребность в иностранных директорах. Я посмотрел, к примеру, два крупнейших банка с госучастием: там соотношение «один иностранец к семи нашим соотечественникам». 

Вероятно, что иностранцы тоже не особо горят желанием ехать к нам, чтобы на Родине не получить «серую метку» и не подпортить репутацию.

— А вообще зачем нужны иностранцы в советах директоров наших компаний?

— Если компания хочет вести интернациональный бизнес — как привлекать деньги через биржу не только внутри страны, но и со всего мира, так и вести коммерческую деятельность на зарубежных территориях. Для этого компаниям и нужны иностранные директора — члены совета директоров. Они в большей степени обеспечивают контроль и прозрачность для международных и транснациональных инвесторов и в меньшей степени выполняют консультационную функцию по развитию бизнеса.

— При этом на фоне снижения доходов населения у граждан вызывают раздражение огромные зарплаты топ-менеджеров крупных компаний (в том числе с участием государства). Насколько адекватно подобное вознаграждение менеджмента?

— С одной стороны, везде и всех раздражают чужие высокие заработные платы, даже если эти зарплаты обоснованы. Другая крайность — разговоры, что мы им платим большие деньги, чтобы удержать этих замечательных людей, иначе где мы найдем других таких замечательных. В этих разговорах не хватает одного: а давайте соотнесем вознаграждения этих замечательных людей с теми результатами и пользой, которую они принесли. Тогда бы можно было смело и публично заявить: да, мы платим этим людям по миллиону в день, но смотрите, каких успехов под их руководством добилась компания! Тогда разговор был бы более конструктивным и для тех, кто критикует, и для тех, кто защищает высокие зарплаты. Когда разговор перейдет в эту плоскость, мы все сможем честно и спокойно взглянуть друг другу в глаза.

Хочу напомнить, что в Америке сразу после кризиса 2008 года прокуратура страны возбудилась по поводу бонусов директората банков, которым выплатили большие вознаграждения на фоне плохих дел этих финансовых институтов. Даже в частном секторе и в такой рыночной стране, как США, генпрокуратура посчитала, что бонусы не соответствуют результатам деятельности.

И это все происходит на фоне того, что сегодня в мире самая высокооплачиваемая публика (кроме селебрити и шоу-бизнеса) — это не собственники бизнеса и не акционеры, это именно топ-менеджмент. Культуру публичного потребления дорогих часов, костюмов дорогих машин и т. п. поддерживают именно топ-менеджеры.          

— Также сегодня у нас официально провозглашен курс на построение инновационной цифровой экономики. А контингент управленцев с соответствующими компетенциями у нас для этого есть?

— Цифровая экономика — это не какая-то отдельная экономика, которая построена на отдельно стоящем острове и ей управляют отдельные люди по своим правилам. Америка — передовой пример цифровой экономики. У нее не было и нет отдельного министерства управления цифровой экономикой. Почему? Потому что это не вопрос отдельных людей с отдельными компетенциями в области цифровой экономики. Это вопрос о том, есть ли у нас люди, способные эффективно управлять современной экономикой. И если сегодня она переходит в цифровой формат, то нужны адекватные люди, способные построить экономику, совмещающую реальный и цифровой формат, вот и все.

Для нас главный вопрос не где найти людей с цифровыми компетенциями, а каковы цели госаппарата, на что он работает. Если он трудится на синхронизированные цели в экономике, тогда можно получить положительные результаты и в области цифровой, и в области реальной экономики, но не по отдельности, а вместе. А если госаппарат работает в режиме автаркии, когда каждое министерство, каждое ведомство, каждый отдел замуровался в своих вертикальных шахтах, то создание еще одного специального «министерства цифровой экономики» с людьми с цифровыми компетенциями ничего не изменит.

Пример. Простая с точки зрения высоких технологий задача: сведение всех ведомственных баз данных в единую, чтобы не собирать из разных органов 10 справок и вся информация по человеку была собрана вместе. У нас эта задача решается, наверное, уже лет 10–15 и до сих пор в полной мере не решена. И дело не в уровне технической оснащенности. Все, что нужно, есть в наличии. Дело в том, что внутри госаппарата разные ведомства не могут договориться, как синхронизировать эти базы, как их хранить, как обеспечить доступ, как обеспечить безопасность и так далее. 

Цели и качество управления первичны. За ними появятся компетенции, даже если еще нет, то появятся. Сначала была цель — человек в космосе, а уж потом человек с компетенциями космонавта.

Елисеев Сергей Валерьевич — президент союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, руководитель подкомитета по корпоративному управлению и конкурентной политике московской ТПП, независимый (корпоративный) директор.

Родился в 1968 году.

Окончил Красноярский институт цветных металлов по специальности «инженер-металлург». Получил степень МВА (HR; IT) и дополнительное образование по специальностям «финансовый менеджмент», «антикризисное управление», «государственное и муниципальное управление», «управленческое консультирование», в Академии народного хозяйства при правительстве РФ и Российской академии госслужбы при президенте РФ.

C 1993 года — практика руководства и реорганизации систем управления на позициях: финансового директора, генерального директора и кризис-менеджера на предприятиях различных отраслей, в т. ч. заводы корпораций «Лукойл» и «Русал», Горьковский металлургический завод и Новосибирский завод конденсаторов, Сходненская фабрика бытовой мебели и областное объединение «Пензаспиртпром».

С 2009 года работал в качестве независимого директора (руководителя комитетов и председателя СД) в совете директоров частных и государственных акционерных компаний, в число которых входят акционерные общества: «Cуперметалл», Новосибирский аффинажный завод, Завод горноспасательного оборудования, Комбинат строительных материалов, «Партнерстрой» («Поревит-Девелопмент»), «Прикаспийэлекросетьстрой», «Волгограднефтегеофизика», «Московский центральный трест» и «Алтайский трест инженерно-строительных изысканий», «Гипрожилдорстрой», «Промышленный парк «Одинцово», Нарьян-марский морской порт, Мезенский морской порт и др.

С 2012 по 2017 — член экспертно-консультационного совета Росимущества в комитете по предупреждению несостоятельности (банкротства) компаний госсектора.

Автор курсов «Практика разработки стратегии», «Реструктуризация компании» «Кризис-менеджмент», «Современная практика совета директоров», «Современная практика управленческого консультирования» для слушателей МВА в МШФМ, центре «Президент» РАНХиГС при правительстве РФ и ВШЭ

Опубликовано «БИЗНЕС Online»: https://www.business-gazeta.ru/article/400633